摘 要：通过对Z市124所学校（含高校、中职、中小学）的绩效管理进行问卷调查，发现现行的绩效管理存在诸多问题：概念不清；教师没有参与到绩效计划的制定中来；缺乏绩效辅导沟通环节；绩效考核标准及指标过于单一；绩效考核结果的应用不完善等问题。要改变教师考核管理中存在的通病，有必要构建更为完善的绩效管理体系；建立更为良好的沟通与反馈机制；根据不同岗位的胜任力模型区别性地设计考核指标与考核方法；结合教师的职业特征应用考核结果，从而设计更为科学、有效的激励手段。 
　　关键词：教师；绩效管理；考核指标；考核方法 
　　一、绩效管理的定义 
　　绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，所以这不仅仅是一个测量与评估的过程，更是管理者与员工之间相互理解的途径。 
　　综上所述，笔者认为教师考核管理是指学校各级管理者与教师之间为提高教学水平和教学质量、促进个人教学技能的发展，进而共同制定绩效目标、执行绩效考核，并在实施过程中不断沟通，进而提升个人绩效的管理过程，其结果是职务、职称晋升和工资岗位调整的重要依据。 
　　二、当前教师绩效管理中存在的问题 
　　笔者对Z市124所学校（高校、中职、中小学）设计绩效管理调查问卷，结果显示：90%以上的学校认为绩效考核即为绩效管理；考核周期为1个自然年或1个学年的占84%，只有极少数学校每学期组织考核；75%以上的学校承认学校对不同岗位类别人员采取同样的考核方式；关于当前绩效管理存在的弊端，55%的学校承认自己单位的“考核方式不够科学、合理”，80%的学校“在绩效考核结束后不会组织绩效反馈面谈”，32%的学校认为“绩效考核形式大于内容，考核评优就是轮流坐庄”，17%的学校认为“绩效考核存在一支笔现象，无法体现公平”，92%的学校承认“不会让广大教师参与到绩效指标的制定中来”。由此可见，学校在绩效管理上还存在诸多问题，主要包括： 
　　1.绩效管理的概念不清 
　　绩效管理日渐得到教育界权威的认可是在2006年之后，大批学者开始研究绩效管理在学校中的应用，至今不足10年时间，有较高学术价值的文献已有200多篇。由于诸多学校对绩效管理专业性的忽视，使其研究止于书本，难以在实践中落实。目前仍有许多学校概念不明，认为绩效管理即为绩效考核，在实施过程中主要关注教师已取得的业绩、成果，已具备的素质、能力，而忽视教职员工的自身需求，忽视不同类型人员擅长专业领域的偏差，忽视对其不足之处和存在问题的探讨与引导，忽视对其绩效持续改进的帮助与沟通，也就无法实现绩效管理的最终目的，即提高工作业绩。 
　　2.教师没有参与到绩效计划的制定中来 
　　绩效计划的制定是绩效管理的起始环节，是指双方在已有数据、文献、经验的基础上，共同商讨绩效考核指标的设定、方法的选择、结果的应用等重要内容。调查显示，目前多数学校绩效评估已形成“自上而下”、“信息单项传递”的模式，忽视了被评价者的意愿。教师们普遍认为绩效计划的制定都是“校领导”和“人事处”的事，用人部门虽然也关心绩效计划的制定，但并没有途径或不愿参与到此项工作的管理中，致使“绩效考核一支笔”的现象时有发生。教师和各职能部门只是在得出绩效结果后，才回头“攻击”绩效计划制定的科学性、公平性，形成周而复始的恶性循环。 
　　3.缺乏绩效辅导沟通环节 
　　绩效管理的重心一直都是在绩效的持续改进上，而要达成此目标，有效的绩效辅导沟通便显得尤为重要。目前诸多学校，只是按年度（或学年）定期组织考核，却没有根据考核结果对教师存在的问题进行分析，更没有针对性地进行沟通与指导。最终到教师手中的只是本考核周期的考核结果，他们不明白自己的问题出在哪里，想要改进绩效但却无从下手。即便有个别学校会开展绩效面谈工作，也只是更多地关注考核结果本身，而非深入研究造成此结果的主观与客观因素。考核一旦得不到改进，绩效考核便成了“组织部门持续改，教职员工年年议”的被动局面。 
　　三、教师绩效管理的改进措施 
　　1.厘清绩效管理与绩效考核之间的关系 
　　绩效考核只是绩效管理重要的组成部分，是检验绩效管理结果的一系列管理工具。笔者认为，绩效管理可以分为三个实施阶段：事前计划、事中考核、事后整改。事前计划，主要处理教师与各级管理者商定的绩效计划，并加强绩效辅导沟通，使每位教职员工能有目标、有计划地向“高绩效”奋斗；事中考核，即为绩效考核的实施阶段，此阶段对于教师个人来说是一个检验自身绩效成果的重要阶段，对于组织来说也是检验绩效计划是否科学可行、绩效辅导是否行之有效的重要阶段；事后整改，为绩效结果的应用和绩效目标的持续提升阶段，绩效结果的应用是整个过程中最具杠杆作用的一个阶段，而此杠杆的导向则指导着下一阶段的绩效改进与提升。 
　　2.根据不同岗位有区别的使用考核方法 
　　对于学校而言，主要分为专业技术岗（专任教师、科研人员）、管理岗（行政、后勤服务人员）与工勤技能岗（水电工等），不同岗位类别的核心胜任能力与岗位要求均有较大差异。笔者总结了各岗位的胜任力模型，可以发现不同岗位的胜任力模型存在较大差异，，即便是同样的素质要求，对于不同岗位的重要程度也有不同，详见下表（各岗位中不同等级仍有区分，本文未详细论述）。因此，笔者以管理岗为例，从岗位核心胜任能力出发，在设计考核指标和考核方法时，可以选择从执行力、沟通交往能力、人际关系、团队合作、专业能力等方面出发，采取360度的考核模式，以优质服务为导向，面向全员开放测评权限，但应根据不同时期的工作重点，设计不同考核对象的测评权重。 
　　3.加强考核结果的应用 
　　根据马斯洛需求理论，依次按由低到高的需求排列，主要为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。对于教师群体而言，随着社会对教育重视程度的逐年加大，多数人的生存安全已得到足够保障，尊重和自我实现、自我超越的需求逐步成为关注要点。据此，我们更应慎重思考考核结果的使用。 
　　根据对多所学校绩效方案进行分析发现，几乎所有学校的考核结果都只是应用于发放绩效工资，甚至有7所学校将绩效考核方案命名为“绩效工资考核方案”。然而从管理学的角度分析，考核结果应用于以下几个方面：首先，用于管理者分析问题——考核指标设计是否合理、个人绩效是否有所提升、是否有助于团队业绩的实现；其次，应广泛使用于绩效反馈面谈，与考核主体分析绩效结果，提出持续改进意见，确定下一年度绩效指标。此环节是考核结果使用最可能出现成效的一个环节；最后，应用于激励。针对教师群体，笔者认为激励应“重精神、轻物质，重过程、轻结果”。比如考核结果优秀的人员，除受到表彰、得到绩效奖金外，更应获得较多的培训机会、交流机会、晋升机会，还应结合当前国家大力推动的师德师风建设，作为优秀典型供大家学习。 
　　参考文献： 
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　　[3]陈娟.我国学校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报，2010（6）. 
　　[4]宋洪鹏，德成.把脉中小学教师绩效考核：基于绩效管理视角[J].教师专业发展，2015（8）：93-95. 

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